Personnes, générations et pouvoirs
Rôles, intérêts, droits à l’information, procurations, absences et règles d’escalade.
CONSEIL EN FAMILY OFFICE · DÉCISIONS FAMILIALES
Le patrimoine familial exige un cap commun.
Lorsque famille, sociétés, banques et conseillers interviennent dans plusieurs pays, la difficulté n’est pas de réunir davantage d’informations. Il faut savoir quelles données sont établies, qui peut décider, quelles vérifications restent ouvertes et dans quel ordre agir.
No Borders Founder ne gère aucun patrimoine et n’exerce pas les fonctions d’un family office, d’un trustee ou d’un conseil juridique, fiscal ou en investissement. Notre rôle est d’organiser les décisions du côté de la famille et de coordonner les spécialistes compétents.
- 01Plus de conseillers ne créent pas une vision commune
- 02Propriété, contrôle et pouvoir de décision diffèrent
- 03Des rapports ne garantissent pas la capacité d’agir
01 · POINTS DE DÉPART
Quand une seule personne détient la vue d’ensemble, la continuité devient fragile.
Un family office ne commence ni par un logiciel ni par une équipe. Il commence par les décisions que la famille doit pouvoir prendre, aujourd’hui et lors des prochains changements.
- A · SAVOIR DU FONDATEUR
Une personne connaît seule les relations et les exceptions.
Si elle n’est plus disponible, les documents existent peut-être encore, mais le contexte et la prochaine décision se perdent.
- B · TRANSITION
Cession, succession ou transfert de propriété touchent plusieurs domaines.
Liquidités, sociétés, résidence, pouvoirs et transmission doivent être examinés ensemble et dans le bon ordre.
- C · PLUSIEURS PAYS
La famille vit, détient des actifs et décide dans différentes juridictions.
Les liens personnels, la propriété, le contrôle et les relations avec les prestataires demandent une base factuelle cohérente.
- D · ORGANISATION EXISTANTE
L’équipe dispose de données, mais pas d’un chemin de décision commun.
Les rapports et les conseils sont là ; restent à préciser le responsable, les dépendances, les validations et les réexamens.
L’enjeu n’est pas le volume d’informations, mais la clarté de la décision, de son responsable et des avis nécessaires.
02 · CARTOGRAPHIE DES DÉCISIONS FAMILIALES
Quatre perspectives. Un même dossier de décision.
La cartographie rend visibles les liens entre les sujets sans transformer chaque question en mission illimitée.
DÉCISION FAMILIALE
- 01Objectif
- 02Faits
- 03Droits
- 04Dépendances
- 05Validation
- 06Suite
Sociétés, participations et contrôle
Détenteurs juridiques, bénéficiaires effectifs, organes de gouvernance et consentements requis.
Liquidités, banques et conservation
Accès, contreparties, engagements, concentrations et dépendances critiques.
Résidence, fiscalité et conseils spécialisés
Rattachements personnels, pays concernés, questions à faire trancher et circulation de l’information.
Chaque domaine est examiné à la profondeur qu’exige la décision. Nous recensons les pouvoirs existants ; leur validité et toute modification relèvent des spécialistes du droit et, selon le cas, de la fiscalité.
03 · MODÈLE D’ORGANISATION
Les fonctions nécessaires déterminent le modèle.
Équipe interne, prestataires externes ou structure dédiée : aucun modèle n’est supérieur en soi. Le choix dépend de la complexité, du contrôle recherché, des compétences, de la confidentialité et des coûts.
Intégré
Quand il peut convenir
Des ressources familiales ou entrepreneuriales assurent certaines fonctions définies.
Proximité et connaissance des systèmesPoints de vigilance
Confusion des rôles, confidentialité et succession des personnes clés
Le modèle découle d’un inventaire des fonctions. No Borders Founder n’exploite pas de family office et ne remplace pas l’examen préalable des prestataires, des personnes ou des juridictions.
04 · DOSSIER DE DÉCISION COMMUN
Cinq registres pour travailler sur les mêmes faits.
Il ne s’agit pas d’ajouter un tableau de bord. Ces registres rendent chaque décision compréhensible, vérifiable et transmissible.
- 01
Base factuelle partagée
Informations confirmées par la famille, conclusions vérifiées par les spécialistes, sources, contradictions et questions ouvertes.
- 02
Registre des décisions
Objectif, responsable, échéance, état d’avancement et critères de validation pour chaque décision.
- 03
Mandats aux spécialistes
Questions précises et documents utiles pour les conseils juridiques, fiscaux, bancaires ou autres.
- 04
Carte des dépendances
Ce qui permet, retarde ou modifie l’ordre des décisions suivantes.
- 05
Calendrier de mise en œuvre
Étapes confiées, responsables, transmissions, réexamens et conclusions documentées.
Chaque registre a un responsable, une source et une prochaine étape. Il ne remplace ni un avis juridique ou fiscal, ni un conseil en investissement, ni une décision bancaire.
05 · HORIZONS DE DÉCISION
Une organisation utile aujourd’hui et demain.
Nous distinguons le suivi courant, les événements concrets et les changements déjà prévisibles, sans promettre une surveillance indéfinie.
- 01AUJOURD’HUI
Situation actuelle
Quels faits, pouvoirs, prestataires et arbitrages soutiennent le fonctionnement présent ?
- 02PROCHAINE DÉCISION
Événement précis
Quels accords et avis faut-il avant une cession, un déménagement, un investissement ou un changement de prestataire ?
- 03PROCHAINE TRANSITION
Évolution prévue
Que changent une succession, une nouvelle génération ou une réorganisation de la propriété ?
- 04EN CAS DE RUPTURE
Capacité d’agir
Qui peut agir si une personne clé, un compte, des données ou un canal de communication devient indisponible ?
06 · DÉROULEMENT DE LA MISSION
D’une situation fragmentée à des décisions validées.
Chaque étape aboutit à un état documenté. Le périmètre et les livrables sont définis par écrit avant le début de la mission.
- 01
Définir l’objectif et le périmètre
Préciser les personnes, pays, actifs, exclusions et résultats attendus.
- 02
Réunir les faits
Rassembler les documents, positions des conseillers et éventuelles contradictions.
- 03
Cartographier pouvoirs et dépendances
Identifier qui décide, qui consent, qui doit être informé et ce qui bloque la suite.
- 04
Saisir les spécialistes
Leur transmettre des questions délimitées et les faits confirmés, avec un retour attendu clairement défini.
- 05
Comparer les options
Rapprocher les conclusions spécialisées des critères et des priorités de la famille.
- 06
Consigner la décision
Documenter validations, responsables, risques ouverts, alternatives et prochaines étapes.
- 07
Coordonner la suite
Suivre transmissions, preuves d’exécution et événements qui appellent un nouvel examen.
Nous interrompons ou réorientons le travail si les faits ne peuvent être établis, si les pouvoirs restent incertains ou si un avis réservé à un professionnel compétent manque.
07 · RÉSULTATS CONCRETS
Des décisions plus claires, pas des dossiers de plus.
La combinaison précise des livrables dépend de la mission. Chacun a une fonction, un responsable et un état de validation.
- 01
Cahier des fonctions
Fonctions nécessaires, niveau de contrôle recherché, ressources internes et critères du modèle.
- 02
État des faits familiaux
Personnes, résidence, propriété, sociétés, actifs, prestataires et sources.
- 03
Carte des pouvoirs
Droits de décision, de consentement, de représentation et d’information.
- 04
Registre des dépendances
Questions en suspens, conditions préalables, ordre des étapes et responsables.
- 05
Dossiers pour les conseils
Questions délimitées et résultats attendus des spécialistes déjà présents ou nouvellement mandatés.
- 06
Carte des prestataires
Services, contrats, données, transmissions, concentrations et possibilités de changement.
- 07
Plan de mise en œuvre
Priorités, validations, responsables et étapes réalistes.
- 08
Calendrier de réexamen
Échéances et événements déclencheurs, avec responsable et faits à actualiser.
Chaque mission ne comprend pas nécessairement tous ces livrables. Les équipes familiales et les conseils existants conservent leurs responsabilités propres.
08 · ADÉQUATION DE LA MISSION
Utile lorsque la complexité exige une décision commune.
L’examen initial distingue un besoin de coordination des prestations qui relèvent d’un gérant, d’un avocat, d’un fiscaliste ou d’un opérateur.
LA MISSION PEUT CONVENIR SI
plusieurs membres de la famille, sociétés, pays ou conseillers doivent travailler sur les mêmes faits
la propriété, le contrôle, le pouvoir de décision et l’exécution ne coïncident plus
une cession, une succession ou un changement de résidence modifie plusieurs domaines à la fois
un family office existant ou envisagé doit clarifier ses fonctions et ses interfaces
ELLE NE CONVIENT PAS SI
vous recherchez uniquement une gestion de portefeuille ou une promesse de performance
vous attendez de No Borders Founder un avis juridique, fiscal, fiduciaire ou bancaire
vous souhaitez nous confier l’exploitation complète d’un family office
les faits ou les droits de décision nécessaires ne peuvent pas être établis
le besoin porte uniquement sur l’administration courante ou des services de conciergerie
un conflit familial exige médiation, thérapie ou représentation contentieuse
09 · RESPONSABILITÉS
Un dossier commun. Des responsabilités distinctes.
La coordination aide à décider, sans transférer les obligations professionnelles ou institutionnelles à No Borders Founder.
Objectifs, faits et validations
Confirme les informations, fixe les priorités et prend les décisions qui lui appartiennent.
Fonctionnement et circulation de l’information
Les équipes internes ou externes remplissent les tâches opérationnelles qui leur sont confiées.
Architecture des décisions
Organise faits, dépendances, questions aux spécialistes, ordre de travail et transmissions côté client.
Avis réservés aux professionnels
Les spécialistes habilités examinent leurs domaines et assument leurs conclusions.
Décisions réglementées et institutionnelles
Les établissements concernés répondent de l’admission, des produits, du crédit et de la conservation.
Services définis
Chaque prestataire intervient dans les limites de son contrat, de ses données et de ses responsabilités.
N’envoyez pas de documents d’identité, de compte ou de patrimoine sensibles par le site public. Le mode d’échange sécurisé est défini dans le cadre d’une mission convenue.
ÉTUDES ET REPÈRES
Des choix d’organisation face aux risques réels.
Ces études éclairent des modèles, des enjeux de gouvernance et des risques de fonctionnement. Leurs chiffres concernent uniquement les populations qu’elles décrivent.
10 · QUESTIONS FRÉQUENTES
Ce qu’il faut savoir avant d’engager une mission.
Le modèle dépend de la famille, des actifs, des pays concernés, de l’organisation existante et des fonctions réellement nécessaires.
Faut-il déjà disposer d’un family office ?
Non. Nous pouvons intervenir avant sa création, lors de la révision d’un dispositif existant ou pour une décision internationale précise. Les fonctions et les pouvoirs sont examinés d’abord.
Remplacez-vous les conseils juridiques et fiscaux de la famille ?
Non. Nous les intégrons au travail avec des questions délimitées, des faits confirmés et des résultats attendus. Ils conservent leur pleine responsabilité professionnelle.
Quelle différence avec la gouvernance familiale ?
Le conseil en family office organise les fonctions et les décisions entre actifs, sociétés et prestataires. La gouvernance familiale précise surtout qui doit être informé, approuver, décider ou agir lors d’une transition. Les deux domaines peuvent se rejoindre, mais leurs périmètres restent distincts.
Que regardez-vous lors du premier examen ?
La décision à prendre, les personnes et sociétés impliquées, les pays, les droits de propriété et de contrôle, les prestataires, les positions des conseils et les échéances connues.
Assumez-vous les fonctions de trustee ou de dirigeant ?
Non. No Borders Founder n’agit pas comme trustee, exécuteur testamentaire, directeur des investissements, organe social ou conservateur. Ces fonctions restent auprès des personnes et institutions désignées.
Créez-vous un single family office ?
Nous pouvons définir le cahier des fonctions, l’architecture des décisions et des prestataires, ainsi que l’ordre de mise en œuvre. Les prestations juridiques, fiscales, réglementées, humaines et opérationnelles reviennent aux professionnels compétents.
Gérez-vous les placements de la famille ?
Non. No Borders Founder ne conseille ni ne gère de portefeuille, ne détient pas les actifs et ne décide pas pour les banques ou les conservateurs.
La mission comprend-elle trusts, fondations et succession ?
Ces sujets peuvent être identifiés comme dépendances. Leur conception, leur constitution et leurs effets juridiques ou fiscaux exigent des spécialistes habilités.
Quand réexaminer le modèle ?
Lors d’une cession, d’une succession, d’un changement de résidence ou de propriété, d’une grande opération ou du départ d’un prestataire ou d’une personne clé ; un calendrier fixe ne suffit pas toujours.
Existe-t-il un seuil de patrimoine universel ?
Non. Le niveau de patrimoine ne suffit pas à choisir un modèle. La complexité, les personnes, les pays, les fonctions, les coûts et le besoin de contrôle comptent aussi.
DÉCISIONS LIÉES
Les questions à approfondir séparément.
Le cadre familial garde la vue d’ensemble ; chaque domaine ci-dessous appelle une décision et, au besoin, un examen spécialisé.
01
Banque privée
Choisir les fonctions bancaires et préparer les éléments attendus par les établissements.
Découvrir
02
Trusts, fondations et transmission
Préciser les pouvoirs, les transitions et les validations juridiques et fiscales nécessaires.
Découvrir
03
Résidence fiscale internationale
Établir les faits de résidence qui influencent la famille, les sociétés et les actifs.
DécouvrirDU SAVOIR INDIVIDUEL À LA DÉCISION COLLECTIVE
La continuité ne repose pas sur une seule personne.
Un premier examen permet de déterminer quelle décision se présente, quelles informations et quels rôles elle mobilise, et si notre coordination peut y contribuer.
